日前，有消息称，比亚迪正计划让旗下各子品牌自负盈亏，仰望暂不在其中。新机制下，比亚迪旗下各品牌主体按需取用研发、生产、采购等集团资源，取用成本独立结算。对此，《每日经济新闻》记者从一位比亚迪内部人士处确认了上述消息内容。“这是公司的正常安排，（子品牌）没有什么变化。”该人士回复记者称。
对于比亚迪这一调整，市场更倾向于认为，这是比亚迪在激烈的市场竞争中谋求长远生存与效率优化的必然选择。
当前车市竞争日趋白热化，盈利能力成为所有车企必须直面的考验。除比亚迪外，吉利汽车、奇瑞等车企均开始围绕内部资源和品牌组织进行战略整合。
专家解读：未来各子品牌可独立融资上市
比亚迪推出腾势、方程豹、仰望三大品牌，是其推动品牌向上的核心战略布局。在此之前，比亚迪主要依靠王朝和海洋网两大系列深耕中低端大众化市场，也因此长期被贴上“廉价”标签。随着三大高端品牌的相继落地，比亚迪的品牌形象显著提升，已逐步摆脱早期低端定位的固有印象。
针对比亚迪此次组织架构调整，6月24日，新能源汽车和动力电池专家杨伟斌在接受记者采访时指出：短期看，主要是应对销售增速放缓、内卷加剧和集团整体盈利承压等现状。旧模式下各品牌在产品和定价方面存在重叠，市场端存在“内战”可能，自负盈亏后各品牌在获得自主决策权同时，需要承担自身盈利业绩，进行差异化产品规划，提升竞争力和利润。长远看，各品牌可独立融资和分拆上市，更有效地实现产融结合。
目前，比亚迪品牌（含王朝网、海洋网）依然是比亚迪销量贡献主力，而腾势、方程豹两大品牌已开始起量。官方数据显示，5月16日，腾势品牌旗下第50万辆整车下线；5月20日，方程豹汽车宣布品牌累计销量突破40万辆。
杨伟斌称，采取自负盈亏模式后，比亚迪各子品牌旗下产品将高度细分、精准匹配不同客户需求，王朝深耕家庭、海洋主打年轻、腾势发力商务、方程豹专攻越野，产品竞争力将显著提升。“长期发展来看，比亚迪若能妥善处理好各品牌之间的协同关系，将会实现产品贴合市场、品牌定位清晰、终端运营灵活，助推比亚迪第二次腾飞。”
北方工业大学汽车产业创新研究中心主任、教授纪雪洪认为，比亚迪的此次调整，利大于弊。“比亚迪过去一直沿用垂直整合模式，优势在于内部协同紧密，但对各部门和层级之间的配合要求非常高。现在转向内部改革，虽然也会暴露出一些新问题，但好处是各子品牌的目标更清晰，资源该往哪投、业绩怎么考核都更加明确。这能帮助公司更好地以市场为导向，让生产、研发和销售都围绕着市场的需求来运转。”
另有消息称，除对子品牌采取自负盈亏运营外，比亚迪计划将工程院拆分为王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望五大品牌研究院。
“之前是技术驱动，通过中央研究院聚合研发实力，强化三电和智能化技术平台和共性技术，构筑护城河。但当前是市场驱动，必须使产品更精准地匹配不同细分市场，如王朝、海洋的性价比，方程豹的个性化，腾势的高端化，五大研究院更适合。”杨伟斌认为。
头部车企做“减法”优化重组先从企业内部开始
“在新能源汽车导入期和发展期，行业对能否成功存在疑虑，各公司均采用了‘多生孩子好打架’的策略，管理上普遍采用‘中央集权’，目的是打破部门墙、力往一处使，先确保活下来。”杨伟斌称，当前新能源汽车发展已进入成熟期，需要进行存量博弈、降本增效，必须通过“优化重组”来实现。
事实上，在市场竞争日趋激烈的当下，为避免重复建设造成资源浪费，提升资源利用效率，众多车企都在围绕内部资源和品牌组织进行战略整合。如，2024年9月，吉利控股集团董事长李书福发布《台州宣言》，此后，吉利汽车“大动作”不断。2024年末，李书福推动几何并入吉利银河，完成入门新能源品牌整合；2025年2月主导极氪收购领克多数股权，成立极氪科技集团，统一运营两大高端品牌；同年5月，李书福宣布溢价私有化美股上市的极氪，极氪于当年12月完成纽交所退市，成为吉利汽车全资子公司。
在近期举行的“2026中国汽车重庆论坛”上，李书福重申“一个吉利”战略，表示吉利将有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台。
除比亚迪和吉利汽车外，奇瑞汽车于2025年7月宣布架构调整，组建统一国内业务事业群，并整合四大品牌事业部，落地“一个奇瑞”集中化战略。此外，2025年3月，蔚来在全公司范围推进组织变革，落地“基本经营单元CBU（CellBusinessUnit，即汽车制造商内部的一个最小经营单元）”经营机制，将所有经营工作拆分为互不重叠的基本经营单元，每个单元都必须建立明确的ROI（投资回报率）指标和业绩考核奖惩机制。
杨伟斌称，存量博弈、优化重组、降本增效，是包括比亚迪、吉利等在内的头部车企的生存之道，后续各大企业会效仿跟进。纪雪洪也表示，比亚迪、吉利、奇瑞等率先启动内部改革的头部车企，其动向备受行业瞩目。这些企业的改革实践，为同行提供了宝贵的经验与教训；若取得成功，更将成为中国汽车业后续内部管理变革的重要参考范本。
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